UnionWorkshop
自立労連とは_田村 201307
自立労連（お菓子のタカラブネの組合）
ⅰ）自立労連は典型的なユニオンショップの企業内組合だがレギュラー、パートの一体的-組織化
・1980年結成、レギュラー・パートを同時に組織化、3年でユニオンショップ
・80年後半には2200名、レギュラーが800名、パート1400名
・正社員要求からパート全体の底上げ、賃金の年功ランク制、一時金有、定年制有
・会社としては準社員かによるパートの戦力化
ⅱ）地域共闘の推進、反戦平和闘争、国際連帯の推進など左派労組として存在
・京都総表結成に貢献、総評加盟で総評解体を阻止
ⅲ）数値責任を持たされた現場下部職制が執行委員
・洋生菓子チェーンの陳腐化と市場の縮小
・ラインへの派遣労働者・アルバイトへの導入、春闘要求の職場集会しても
派遣労働者、アルバイトなど非組合員の組織が多い
・アルバイトの組織化を決議しても実質的なネグレクト、委員長が食堂で
アルバイト相談コーナーを設置
ⅳ）企業危機と相次ぐ工場閉鎖。最終的には600名まで減少。03年倒産
・自立労連の地域合同組織化と01年に洛南ユニオンの再結成、
労働相談きょうとユニオンへ
・タカラブネは民事再生⇒3分の2がSGへ再就職、中心的活動家は排除
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自立労連について。企業はお菓子のタカラブネ。 典型的な企業内組合で、結成は1980年。当時自立労働組合連合-は、レギュラー・パートを同時に組織化し、3年でユニオンショッ-プを取りました。一番数が多いときはレギュラーが800名、パー-トが1400名。当初の要求は、当然のことながらパートタイマー-の正社員化でした。タカラブネはお菓子の工場で、日本で初めて洋-菓子の全国的なフランチャイズを展開した会社です。全国に店があ-って工場が各地方の拠点にあります。そこで大量生産して製品を販-売している。その多くはパート職員でした。タカラブネの強みとい-うのはもともと町中で小さなお菓子屋さんがやっていた洋生菓子を-一気にベルトコンベアーで売るような、大量生産して大量供給して-、ものを売る。したがって多くのパートさんを必要とします。管理-者は正社員ですが、大多数の大卒者と少数の高卒者。この管理者5-～6人が100人以上のパートさんを管理します。パートさんは有-期型雇用で40代から50代の人が多く、レギュラーは20代だか-ら、社会経験からいっても能力から行ってもあまり太刀打ちはでき-ないわけで、約束上はレギュラーの方が上なのですが。
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実際のヘゲモニー（主導権）といえばなかなかそうはいかないので-す。そういう中で正社員たちをパートの仲間を正社員にしていこう-という要求を重ねましたが、やっぱりこれだけ数が多いと妬みだす-人が現れる。どうしても不公平が出てくるわけです。たいして変わ-らないみんな同じような仕事をやっていて、この人は正社員にする-とか選別する基準なんてないわけです。そういうことで正社員型要-求はあまりよくないので、パート全体の底上げをしようという形で-問題を考えようということになりました。そこから賃金のランク制-とか一時金もある程度きちんと出させるとか、最後には定年制にま-で要求が高まりました。 定年制があるということは、（パートと言っているけど）時間が短-いだけで、雇用期間のめのない契約で実際には準社員です。これは-会社からしてもメリットのある制度で、低賃金で熟練した労働力を-長期的に囲い込むことができ、それで競争力をつけることができる-。実際にお菓子の現場に行けば分かりますが、今は見なくなりまし-たが、むかしクリスマスケーキの上にバラがのっていました。
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それがレギュラーは全然できない。できたとしてもスピードが違うとかそういう問題がたくさんありました。パートは10年20年と勤めているひとがたくさんいます。この人たちが一つの競争力になってくるという中で会社の方も戦力強化ということでいち早く制度化を決めたということになりました。そういう中でユニオンショップなので企業内的に組合がきわめて安定して、ともかく組合が強かったので逆に言うと会社側の管理職のなり手がない・課長手当も部長手当も極端に少ないです。たとえば京都工場などは7～800人ぐらいいましたが、管理職は2～30人ぐらいしかいない状態でした。そういう形でみんな管理職を嫌がっていました。その代り生産に関する全責任は組合がもつというごく普通のパターンですが、そういう形になりました。 そんな中、地域共闘をやったり、反水爆共闘をやったり国際連帯共闘をやったりと95年ぐらいまではいろいろ活発に活動を行い、京都総評結成に貢献し、総評解体の阻止もしました。…ところがいろいろ世の中変わってくるもので、典型的なユニオンショップの末端職制の執行委員の職場ですので、数字責任を持たされるようになる。
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だんだん企業がもうからなくなってくると、組合員が率先してサービス残業をするような問題が出てきました。赤字がたまってくる、利益が上がってこないという中で、クリスマスなどの繁茂期にアルバイトや派遣を入れるようになりました。これについて組合は最初は反対をしていたのですが、最後は結局認めざるを得ないという事態になりました。そのうちどんどんアルバイトなどを導入しないと利益は上がってこないという状況になって5年も経たないうちに、年末一時金の職場集会では、鉢巻をしめている人よりも圧倒的に鉢巻をしめていない作業員（アルバイト・派遣）の人が多いという事態になってしまった。「これは言ったどういうことや」と。結局利益の関係で勝てない。しかも末端職制の執行委員は数字責任を持たされているので結局しようがないということになりました。中央執行委員会はアルバイト使うなと決議したのですが、ずっとネグレクトされ、最後は委員長が腹を立てて食堂に机を出し”アルバイト相談コーナー”まで作るというような事態にまでなりました。それでも変わりませんでした。
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全体的にもうからなくなってきた中で、相次ぐ企業危機と工場閉鎖が続き最終的には600人に減少し、03年には倒産しました。その過程でいくつも工場や関連会社があったのですが、最終的には全体を残すためには小さいものを切っていくという論理にのみこまれ、最終的に倒産しました。 倒産する前から自立労連を残すために地域合同路線になり、01年に再結成しました。しかしながら実際の活動は停止状態だったので労働相談は京都ユニオンでやってきました。 タカラブネは最終的に民事再生になりましたが、3分のニのさいしゅうしょくははたせましたが、中心的活動家は排除されました。（そこは全部分かっていたのですが、）民事再生時（会社が変わるとき）、労働争議などあったら会社を買わない・取引を途中でやめるということになる。つまり会社の方はうまいことやっていて、解雇された3分の一は専従だったり中心的な活動をしていた人でした。